Բիզնես գործընթացների կառավարում

Ինչպե՞ս կարող է բիզնես գործընթացների կառավարում ը բարձրացնել բիզնեսի արդյունավետությունը

Դավիթ Սահակյան, ֆիզ-մաթ գիտ․թեկնածու,

Հիմնադիր տնօրեն, Innovent

 

Բիզնես գործընթացների կառավարումը (ԲԳԿ) կազմակերպությունների աշխատանքային հոսքերը բարելավելու համակարգված մոտեցում է՝ այն դարձնելով ավելի արդյունավետ և հարմարվող: Օպտիմալացնելով բիզնես գործընթացները՝ ընկերությունները կարող են նվազեցնել ծախսերը, բարձրացնել արտադրողականությունը և հաճախորդների գոհունակությունը:

Տեսնենք, թե ինչպես է ԲԳԿ-ը նպաստում բիզնեսի արդյունավետությանը, դիտարկելով որոշ տվյալներ, օրինակներ և լավագույն փորձը:

ԲԳԿ-ի դերը բիզնեսի արդյունավետության բարձրացման գործում

1.  Գործընթացների ստանդարտացում և ավտոմատացում

• ԲԳԿ-ն օգնում է վերացնել ավելորդ գործողությունները՝ հանգեցնելով արդյունավետության 30-50% աճի (McKinsey, 2023):
• Բիզնես գործընթացների կառավարման ծրագրային համակարգերի միջոցով կրկնվող առաջադրանքների ավտոմատացումը նվազեցնում է ձեռքի աշխատանքի սխալները և արագացնում աշխատանքային հոսքերը: Ուսումնասիրությունները ցույց են տվել, որ բիզնես գործընթացների ավտոմատացման համակարգեր օգտագործող ձեռնարկությունները կարող են կրճատել գործառնական ծախսերը 30%-ով (Forrester, 2022):

2.  Տվյալների վրա հիմնված որոշումների կայացում

• ԲԳԿ-ը կազմակերպությանը հնարավորություն է տալիս իրական ժամանակում հավաքել և վերլուծել բիզնեսի տվյալները՝ բարելավելով որոշումների կայացման ճշգրտությունը 40%-ով (Gartner, 2023):
• Բիզնես գործընթացների ավտոմատացման լուծումների մեջ ինտեգրված կանխատեսման գործիքները կարող են բացահայտել բիզնեսի թույլ կետերը և առաջարկել բարելավումներ:

3.  Բարելավված համագործակցություն և հաղորդակցություն

• ԲԳԿ-ը խթանում է ավելի լավ համագործակցություն՝ ապահովելով, որ բոլոր ստորաբաժանումները հետևեն միասնական աշխատանքային հոսքին՝ նվազեցնելով սխալ հաղորդակցությունը 60%-ով (Harvard Business Review, 2021):
• Ամպային տեխնոլոգիաների վրա հիմնված ավտոմատացման լուծումները բարձրացնում են հեռահար աշխատող թիմի աշխատանքի արդյունավետությունը՝ ապահովելով իրական ժամանակում հասանելիություն փաստաթղթերին և առաջադրանքների կառավարման գործիքներին:

4.  Համապատասխանություն և ռիսկի նվազեցում

• ԲԳԿ-ի ներդրումն ապահովում է ոլորտի կարգավորումների պահպանումը` 45%-ով նվազեցնելով կանոնակարգերի պահանջներին համապատասխանելիության հետ կապված ռիսկերը (PwC, 2022):
• Ստանդարտացված աշխատանքային հոսքերն օգնում են նվազագույնի հասցնել մարդկային սխալները և բարելավել հաշվետվողականությունը:

Դիտարկենք օրինակներ․

Toyota-ի ԲԳԿ մոտեցումը

Toyota-ն ներդրել է ԲԳԿ-ն խնայող արտադրական սկզբունքների միջոցով՝ կենտրոնանալով թափոնների վերացման և արդյունավետության օպտիմալացման վրա: Բացահայտելով արտադրական գծերի անարդյունավետությունը և կիրառելով շարունակական բարելավման ռազմավարություններ՝ Toyota-ն կրճատեց արտադրական թափոնները 20%-ով՝ միաժամանակ բարձրացնելով ընդհանուր արտադրողականությունը: Այս մոտեցումը թույլ տվեց նրան պահպանել իր ոլորտում առաջատար դերը՝ գործառնական արդյունավետության մեջ:

Amazon-ի ավտոմատացված մատակարարման շղթան

Amazon-ը հեղափոխեց իր մատակարարման շղթայի կառավարումը` ինտեգրելով ԲԳԿ-ը արհեստական բանականության վրա հիմնված ավտոմատացված լուծումների հետ: Օգտագործելով կանխատեսող վերլուծության մեթոդներ և իրական ժամանակում տվյալների մոնիտորինգ՝ Amazon-ը օպտիմիզացրել է պահեստային գործառնությունները և պատվերի մշակումը: Արդյունքում՝ նրանք կրճատեցին պատվերի կատարման ժամանակը 35%-ով՝ զգալիորեն բարձրացնելով հաճախորդների գոհունակությունը և նվազեցնելով գործառնական ծախսերը:

 

Ի՞նչ պետք է արվի

1. Քարտեզագրել ընթացիկ գործընթացները – Ձեռնարկությունները պետք է սկսեն նկարագրել և վերլուծել առկա աշխատանքային հոսքերը՝ հայտնաբերելու խնդիրները և անարդյունավետությունները:
2. Ներդրումներ կատարել բիզնես գործընթացների ավտոմատացման ճիշտ գործիքներում – Ընկերությունները պետք է ներդնեն բիզնեսի կառավարման ավտոմատացման համակարգեր՝ գործընթացները ավտոմատացնելու և պարզեցնելու համար:
3.  Խթանել շարունակական բարելավման մշակույթը – Խրախուսել աշխատակիցներին իրենց գաղափարները ներդնել գործընթացների բարելավման համար, որը կհանգեցնի բիզնեսի արդյունավետության բարձրացմանը:
4. Ինտեգրել տվյալների վերլուծությունը – Տվյալների վրա հիմնված կատարված վերլուծությունը ապահովում է ավելի խելացի որոշումների կայացում և առկա խնդիրների լուծում:
5. Ապահովել կանոնավոր մոնիտորինգ – Սահմանել արդյունավետության ցուցանիշների (KPI) համակարգ և ԲԳԿ շարունակական կատարելագործման ռազմավարությունը առավելագույնի կհասցնի երկարաժամկետ օգուտները:

Եզրակացություն

ԲԳԿ-ը հզոր գործիք է այն ձեռնարկությունների համար, որոնք ցանկանում են բարձրացնել արդյունավետությունը, կրճատել ծախսերը և բարձրացնել ճկունությունը: Ներդնելով ԲԳԿ ռազմավարություններ՝ կազմակերպությունները կարող են հասնել արտադրողականության և հաճախորդների սպասարկման չափելի բարելավումների: Բիզնես գործընթացների ավտոմատացման գործիքների արդյունավետ ներդրումը պահանջում է կառուցվածքային մոտեցում, ներդրումներ ճիշտ գործիքներում և շարունակական գործընթացի օպտիմալացման հանձնառություն:

Հղումներ:

• Toyota’s Lean Management Program Explained
• Warehouse automation in logistics: Case study of Amazon and Ocado

Կանբան մեթոդ

Կանբան մեթոդ․ «Տեսանելի քարտ»՝ միտված խնայողությանն ու արդյունավետությանը

Աշխատանքը ըստ եղած ռեսուրսների ու հաճախորդի պահանջի, ոչ թե ըստ նախատեսված պլանի կազմակերպելու մեխանիզմ է «Կանբան մեթոդ»-ը, որտեղ յուրաքանչյուր փուլում աշխատակիցներին տրվում է ինքնուրույն որոշումներ կայացնելու լիազորություն, ինչը բոլորը տեսնում են եւ ըստ այդմ կազմակերպում իրենց աշխատանքը։ Բառն ինքը ճապոներենից է եւ նշանակում է «Տեսանելի քարտ»։ Նկատի ունի, որ ցուցատախտակի վրա աշխատանքային տարրերը վիզուալիզացվում են, որպեսզի ներգրավված մարդիկ պատկերացնեն աշխատանքի ընթացքը։ «Կանբան մեթոդ»-ի նպատակն է կառավարել աշխատանքը այնպես, որ սահմանափակ ռեսուրսներով հնարավոր լինի կազմակերպել աշխատանքը հնարավորինս արդյունավետ եւ խուսափել համակարգում խցանումներից։ Հիմքում՝ «ձգելու, քաշելու» (pull system) սկզբունքն է, ըստ որի աշխատանքն ընթանում է հաճախորդի պահանջները մատակարարելով, ոչ թե նախապես գծած պլանով։ Այդպես թիմերը ավելի լավ են վերահսկում ռեսուրսները եւ արագ են արձագանքում փոփոխություններին։

Ժամանակակից աշխարհում Կանբան վահանակը վիզուալիզացնում են նաեւ ավտոմատացման ծրագրերի միջոցով՝ տվյալներ ներմուծելով ձեռքի տակ եղած ռեսուրսների, հաճախորդի պահանջմունքների, աշխատակիցների կոնկրետ պարտականությունների մասին, որն ստեղծում է աշխատանքի ընթացքի տեսողական կառավարման համակարգ՝ օգնելով որոշել՝ ի՞նչ, ե՞րբ եւ որքա՞ն արտադրել։

«Կանբան մեթոդ»-ի հիմքում հոսքագծային արդյունաբերությունն է՝ այսպես կոչված «կոնվեերը», որն էլ ներշնչվել է  Toyota Production System-ից։ Դեռ 1940-ականների վերջին է ձեւավորվել այս մեթոդը, երբ Toyota Motor Corporation ավտոմոբիլային ընկերությունը ներդրեց «ճիշտ ժամանակին» արտադրական համակարգը։ Ընդ որում, ընկերության գերնպատակը ծախսերը կրճատելով՝ ընդարձակվելն էր նոր շուկաներում։ Իսկ  1989 թվականին Բիլ Գեյթսի հիմնած «Corbis Corporation» ընկերությունը Տոյոտայի մշակած այս մեթոդը թվային վիզուալիզացիայի միջոցով լայնորեն կիրառելի դարձրեց ցանկացած տեսակի կազմակերպչական գործընթացներում։ Կանբան վահանակը մինչ օրս կիրառվում է ծրագրային ապահովման մշակման աշխատանքներում։

Կանբան վահանակները կարող են տարբեր լինել։ Դրանք, սովորաբար,  ցուցադրում են աշխատանքային տարրերի տեսակները՝ «հատկություններ» (features) և «օգտագործողի պատմություններ» (User Stories), սյունակներ աշխատանքային հոսքի գործողությունների համար, հստակ քաղաքականություններ և «լողուղիներ» (swimlanes)՝ սյունակների միջով անցնող տողեր, որոնք բաժանում եւ խմբավորում են օգտագործողի պատմությունները ըստ հատկանիշների: Նպատակն է մասնակիցների և շահագրգիռ կողմերի համար պարզեցնել ընդհանուր աշխատանքային հոսքը և առանձին տարրերի առաջընթացը։

«Կանբան մեթոդ»-ը աշխատանքը բաժանում է փոքր մասերի՝ սկիզբ, ընթացք և ավարտ։ Այսպես յուրաքանչյուր անձ տեսնում է, թե որտեղ ինչ կա։ Թիմում բոլորն աշխատում են միասին՝ բաժանելով աշխատանքը։  «Սկսելու» և «ավարտելու» կետերը հստակ են, նշված են նաեւ դրանց միջեւ փուլերը, որոնցից յուրաքանչյուրը ըստ անհրաժեշտության կարող է փոփոխվել եւ բոլոր աշխատակիցները դա կտեսնեն ու կհարմարեցնեն իրենց աշխատանքը։ Առաջնահերթություն է ստանում ընթացիկ աշխատանքը, որն ապահովում է, որ թիմը չշեղվի նոր գործերի ուղղությամբ մինչեւ ընթացիկը չավարտի։ Այս ընթացքի սահմանաչափերը թույլ են տալիս արագորեն բացահայտել ցանցային խնդիրները և անմիջապես լուծել։

Կանբան վահանակը առավել արդյունավետ է, երբ ավտոմատացված համակարգում է․ այն կարող է ներգրավել ոչ միայն մեկ թիմի, այլեւ բազմաթիվ թիմերի կապակցված աշխատանք՝ միմյանց կցված Կանբան վահանակների շարքի միջոցով։ Համակարգը ոչ միայն ցույց է տալիս աշխատանքի մեկնարկը, վերահսկում ընթացքը եւ ազդարարում ավարտը, այլեւ կանխատեսում է, թե որքան ժամանակ կտևի աշխատանքային յուրաքանչյուր փուլը՝ մեկնարկից մինչև ավարտ։ Այն հնարավորություն է տալիս, որ ոչ միայն ղեկավարները, այլեւ թիմերն ու յուրաքանչյուր անդամը արագ կարգավորումներ կատարեն՝ կայացնելով տվյալների վրա հիմնված որոշումներ։

«Կանբան մեթոդ»-ը նաեւ պահեստներն արդյունավետ կառավարելու հնարավորություն է տալիս․ աշխատանքի շղթայում ամեն տարրը երեւում է եւ մթերքն ու բաղադրիչները գնում են ըստ անհրաժեշտության։ Սրա շնորհիվ դրանք չեն ավելանում եւ փտում պահեստում եւ չեն պակասում՝ փաստի առաջ կանգնեցնելով արտադրական պրոցեսը։

«Կանբան մեթոդ»-ը պրոջեքթ մենեջմենթում կիրառվող արդյունավետ մեխանիզմ է․ պրոջեքթ մենեջերը վիզուալիզացված հետեւում է աշխատանքի ամբողջ շղթային, տեսնում յուրաքանչյուր փուլի փոփոխություններն ու մեկի ավարտից հետո միայն արագ անցնում են մյուսին՝ ապահովելով, որ աշխատակիցները պարապ չմնան եւ նաեւ չգերծանրաբեռնվեն։

Մարքեթինգային ընկերություններից մեկն, օրինակ, երբ ավտոմատացված համակարգով ներդրեց «Կանբանի մեթոդ»-ը, 30 տոկոսով խնայեց ռեսուրսները, քանի որ ավելորդ գործընթացները դուրս եկան, աշխատակիցները կայացրին օպտիմալ որոշումներ՝ հիմնվելով համակարգում եղած տվյալների վրա եւ հաճախորդներն ստացան հենց իրենց ցանկացած պարամետրերով ապրանքներ ու ծառայություններ՝ ավելի քիչ ռեսուրներով։

Այսպիսով, «Կանբանի մեթոդ»-ը թիմերին տրամադրում է աշխատանքային հոսքի պարզեցված և վիզուալ պատկեր, թույլ է տալիս արդյունավետ եւ սեղմ ռեսուրսներով կազմակերպել եւ կառավարել ընթացիկ աշխատանքը՝ սահմանելով առաջնահերթություններ, որպեսզի աշխատանքի ամբողջ ընթացքը չկանգնի մեկ՝ ոչ այնքան կարեւոր ռեսուրսի սակավության պատճառով, օգնում է արագ վերանայել ու բարելավել աշխատանքային պրոցեսները: «Կանբանի մեթոդ»-ը հաճախորդի պահանջներին հարմարված, հստակ և արդյունավետ աշխատանքի վիզուալ մոդել է, որը լայնորեն կիրառվում է ինչպես արտադրական, այնպես էլ ծրագրային ապահովման մշակման ոլորտներում:

 

 

 

 

Մանրածախ բիզնես վաճառքի ապագան թվայնացումն է

Մանրածախ բիզնես. վաճառքի ապագան թվային տեխնոլոգիաների եւ անալիտիկայի միջոցով . մանրածախ վաճառքի կառավարման համակարգ ՝ մանրածախ վաճառք Զառա ընկերության փորձը

Մանրածախ բիզնես հիմնելը գրավիչ է շատ տնտեսվարողների համար, քանի որ ներառում է տարբեր ապրանքների և ծառայությունների վաճառք վերջնական սպառողին։ Այս ոլորտը ներկայացված է տարբեր ուղղություններով, ինչպիսիք են՝ սննդամթերքի, հագուստի, կենցաղային տեխնիկայի, կահույքի, դեղորայքի, կոսմետիկայի, սպորտային ապրանքների, գրքերի և այլնի մանրածախ վաճառքը։ Յուրաքանչյուր ուղղություն ունի իր առանձնահատկությունը, սակայն բոլոր դեպքերում հաջողության հիմնական գրավականը ճիշտ կառավարման մոտեցումներն են։

Zara-ն, օրինակ, մանրածախ վաճառք ի ոլորտում հաջողված կառավարման լավագույն օրինակներից է համարվում: Արագ նորաձևության (fast fashion) այս բրենդի հաջողության գաղտնիքը արդյունավետ բիզնես մոդելն է։  Zara-ն կիրառում է մանրածախ վաճառքի կառավարման համակարգ, որը հնարավորություն է տալիս պահեստավորել ճիշտ քանակությամբ ապրանքներ՝ խուսափելով ավելցուկային պաշարներից։ Ապրանքները առաքվում են վաճառքի կետեր շատ արագ, ինչը նվազեցնում է ապրանքների մնացորդները և ավելացնում վաճառքի շրջանառությունը։

Ընկերությունը մեծ ուշադրություն է դարձնում հաճախորդների տվյալների հավաքագրմանը և ուսումնասիրությանը։ Յուրաքանչյուր խանութից ստացած վաճառքի տվյալները վերլուծում են՝ հասկանալու համար, թե որ մոդելներն են ամենապահանջվածը, ինչն օգնում է ձևավորել նոր հավաքածուները։ Zara-ն օգտագործում է POS (Point of Sale) համակարգեր վաճառքների կառավարման համար, ինչը թույլ է տալիս արագորեն ստանալ տվյալներ հաճախորդների նախընտրությունների մասին։ Այս համակարգերի միջոցով իրական ժամանակում կատարվում են վաճառքների վերլուծություններ, ինչն օգնում է խանութներին որոշել, թե որ ապրանքներն են պահանջված։

Zara-ն ներդրել է իր eCommerce հարթակը, որը սինխրոնացվում է ֆիզիկական խանութների մանրածախ վաճառքի կառավարման համակարգի հետ։ Սա հնարավորություն է տալիս հաճախորդներին առցանց տեսնել խանութներում առկա պաշարները և կատարել գնումներ ավելի հարմարավետ կերպով։

Այս բրենդն օգտագործում է տվյալների անալիտիկա, պահեստների խելամիտ կառավարում, հաճախորդների վարքագծի ուսումնասիրություն և մանրածախ վաճառքի կառավարման համակարգ՝ ապահովելով արագ արձագանք շուկայական փոփոխվող պահանջներին։ Այս մոտեցման շնորհիվ Zara-ն շարունակում է մնալ աշխարհի ամենահաջողված մանրածախ բիզնեսներից։

 

 

Մանրածախ վաճառք ի կառավարման մարտահրավերներն ու հաղթահարման ուղիները

Մանրածախ բիզնես ոլորտում հանդիպող հիմնական մարտահրավերներից է պաշարների անարդյունավետ կառավարումը․ պահեստավորված ապրանքների ավելցուկը կամ պակասը կարող է բերել ֆինանսական կորուստների։ Այս խնդիրը լուծելու համար անհրաժեշտ է կիրառել մանրածախ վաճառքի կառավարման համակարգ, որը թույլ կտա ավտոմատ կերպով վերահսկել պահեստի մակարդակները և կանխատեսել պահանջարկը։

Հաճախորդների պահանջների փոփոխությունը մեկ այլ մարտահրավեր է․ գնորդների նախասիրությունները շարունակաբար փոխվում են։ Այս մարտահրավերը հաղթահարելու համար մանրածախ բիզնեսը պետք է պարբերաբար ուսումնասիրի շուկան, իրականացնի հաճախորդների տվյալների վերլուծություն և ճկուն ռազմավարություններ մշակի։

Մարտահրավեր է նաեւ թվային վաճառքի միջավայրի հետ մրցակցությունը․ աճող թվային առևտուրը մեծացնում է մրցակցությունը, ինչը բարդացնում է ավանդական մանրածախ բիզնես գործունեությունը։ Այս մարտահրավերը հաղթահարելու համար հարկավոր է ներդնել թվային մարքեթինգ, բարելավել հաճախորդների գիտելիքները և ինտեգրել առցանց ու ֆիզիկական խանութները։

Մանրածախ բիզնեսի պահպանման եւ գործարկման ծախսերը կարող են բարձր լինել։ Այս խնդիրը լուծելու համար անհրաժեշտ է ավտոմատացնել բիզնես գործընթացները, օգտագործել արդյունավետ ծրագրային լուծումներ և խուսափել ավելորդ ծախսերից։

 

Մանրածախ բիզնեսի կառավարման ոլորտներն ու ավտոմատացման հնարավորությունները

Մանրածախ բիզնեսի կառավարման հիմնական ուղղություններն են պաշարների կառավարումը,  հաճախորդների սպասարկումը, մարքեթինգը և գովազդը,  վաճառքների կառավարումը։

Ժամանակակից մանրածախ վաճառքի կառավարման համակարգերը հնարավորություն են տալիս ավտոմատացնել այս ամենը։ Ահա մի քանի լուծումներ, որոնք անփոխարինելի են մանրածախ բիզնես համակարգերի համար։

POS (Point of Sale) համակարգեր․ Թույլ են տալիս արագացնել վճարումների գործընթացը և հավաքել տվյալներ հաճախորդների վարքագծի մասին։

Պահեստի կառավարման համակարգեր․ Օգնում են վերահսկել ապրանքների շարժը, կանխատեսել պահանջարկն ու խուսափել ավելորդ պաշարներից։

Մանրածախ վաճառքի կառավարման համակարգ․ Այս համակարգը համակցում է վաճառքների, պահեստների, հաճախորդների և մարքեթինգի կառավարումը, ինչը մանրածախ բիզնես միջավայրի համար ապահովում է ամբողջական գործառնականություն։

Էլեկտրոնային առեւտրի ինտեգրում․ Մանրածախ վաճառքի կառավարման համակարգի և eCommerce հարթակի համակցումը հնարավորություն է տալիս սինխրոնացնել ֆիզիկական և առցանց մանրածախ վաճառքները՝ ապահովելով միասնական կառավարման հարթակ։

Մանրածախ բիզնեսում առանցքային նշանակություն ունի նաեւ անալիտիկան։ Տվյալների վերլուծությունը հնարավորություն է տալիս հասկանալու հաճախորդների նախասիրությունները, գնահատելու մանրածախ վաճառքի արդյունավետությունը և մշակելու խելամիտ բիզնես ռազմավարություններ։

Հաճախորդների հետ հարաբերությունների կառավարումը (CRM) ևս  խիստ կարևոր է մանրածախ բիզնես միջավայրում։ CRM համակարգերը հնարավորություն են տալիս հավաքել հաճախորդների տվյալները, վերլուծել նրանց գնումների պատմությունը և անհատականացված մոտեցում մշակել յուրաքանչյուր հաճախորդի համար։ Սա մեծացնում է հաճախորդների հավատարմությունը և ապահովում ավելի բարելավված մանրածախ վաճառք։

Մանրածախ բիզնես պատմության հաջողությունը կախված է կառավարման արդյունավետ մոտեցումներից, մանրածախ վաճառք ի կառավարման համակարգ ճիշտ ներդնելուց եւ օգտագործելուց, անալիտիկ տվյալների վերլուծությունից և հաճախորդների հետ ճիշտ հարաբերությունների ձևավորումից։ Ժամանակակից տեխնոլոգիաների ինտեգրումով մանրածախ բիզնեսը կարող է ոչ միայն աճել, այլև առավել մրցունակ դառնալ շուկայում ։

Բիզնեսի ընդլայնում ՝ մահվան 51 դեպքով . ուսանելի մենեջմենթ

Բիզնեսի ընդլայնում , 51 մահվան ելքով։ Ինչպե՞ս Տոյոտան շտկեց հեղինակությունը մահվան 51 դեպքից հետո ․ ուսանելի մենեջմենթ այլ ընկերությունների համար՝ աշխատակիցների վերապատրաստում և ժամանակին ուսուցումնեն բիզնեսի զարգացման առողջ ուղին

Բիզնեսի ընդլայնում իրականցնելու արդյունքում Toyota Motor Corporation-ը հայտնվել էր խորը ճգնաժամի մեջ, երբ ստիպված էր 8 միլիոն մեքենա հետ կանչել աշխարհի տարբեր կողմերից, քանի որ ԱՄՆ-ի կարգավորող մարմիններն արձանագրել էին մահվան 51 դեպք, որոնք առաջացել էին մեքենաների մեխանիկական անսարքություններից։ Սա մեծ հարված էր հեղինակությանը մի ընկերության, որը տարիներ շարունակ համարվել էր որակի և արդյունավետ կառավարման օրինակ։

Toyota-ի հաջողության հիմքում Toyota Production System (TPS) համակարգն էր՝ չորս սկզբունքներով․ 1․ խնդիրների լուծում, 2․ մարդիկ ու գործընկերներ, 3․ գործընթաց եւ 4․ փիլիսոփայություն։ Սակայն, ժամանակի ընթացքում ընկերությունն սկսեց բիզնեսի ընդլայնում իրականացնել ավելի շատ կենտրոնանալով շուկայի մեծացման և ծախսերի նվազեցման վրա, ինչի հետևանքով որակի վերահսկողությունը թուլացավ։

1995-2009 թվականներին Toyota-ն իրականացրեց պատմության մեջ ամենաագրեսիվ ընդլայնումներից մեկը՝ կառուցելով արտադրական կենտրոններ տարբեր երկրներում և մեծապես ապավինելով տեղական մատակարարներին ու նախագծման թիմերին՝ տեղային պահանջներին համապատասխան մեքենաներ պատրաստելու համար։ Ընկերությունը նաև գործարկեց ծախսերի կրճատման ծրագրեր՝ CCC21 և Value Innovation, որոնց միջոցով խնայեց միլիարդավոր դոլարներ, սակայն դա հանգեցրեց որակի վատթարացման։

Արդյունքում, 2010 թվականին Toyota-ն ուներ 11.7% մասնաբաժին համաշխարհային շուկայում, բայց դրա հետ մեկտեղ՝  որակային լուրջ խնդիրներ։

Ընկերության նախագահ Ակիո Տոյոդան հարցը շտկելու համար ներողություն խնդրեց շահագրգիռ բոլոր կողմերից՝ նշելով, որ բիզնեսի ընդլայնում իրականացնելով ընկերությունը կենտրոնացել է աճի վրա՝ չհասցնելով զարգացնել կառավարման գործընթացները և աշխատակիցների վերապատրաստում իրականացնել  ։ Ապա որակի վերականգնման նպատակով Toyota-ն ձեռնարկեց մի շարք քայլեր՝ բարելավելով վերահսկողական համակարգերը, մեծացնելով տարածաշրջանային ղեկավարների դերը, որոնք կարող էին  տեղական հետկանչեր անել՝ համաձայնեցնելով կենտրոնական գրասենյակի հետ, կազմակերպելով համաշխարհային ցանցի ղեկավարների ընդգրկմամբ հանդիպումներ և վերապատրաստելով աշխատակիցներին։

Այս դեպքը դաս դարձավ նաեւ այլ ընկերությունների համար՝ հասկանալու համար, որ արագ աճը չպետք է տեղի ունենա որակի հաշվին։

Toyota-ն այժմ ձգտում է վերականգնել վստահությունը՝ վերադառնալով իր սկզբնական արժեքներին։ Իսկ ի սկզբանե դրված սկզբունքը “Լավ մտածելակերպը նշանակում է լավ արտադրանք” նշանաբանն էր, որը նշանակում է որակի հանդեպ խիստ մոտեցում, շարունակական կատարելագործում, թիմային համագործակցություն և ռեսուրսների խնայողություն։

Այսպիսի մշակույթը չափազանց կարևոր է ավտոարտադրության ոլորտում, քանի որ բարձրորակ արտադրանքն ապահովում է հաճախորդների անվտանգությունը, ընկերության վստահելիությունը եւ երկարաժամկետ մրցունակությունը։ Որակի վրա կենտրոնացած կորպորատիվ մշակույթը կանխում է մեխանիկական խնդիրները, որոնք կարող են լուրջ հետևանքներ ունենալ, ինչպես ցույց տվեց Toyota-ի օրինակը բիզնեսի ընդլայնում իրականացնելուց նախ և առաջ ներդնել և կիրառել որակի չափորոշիչներ և ճիշտ վերապատրաստել աշխատակիցներին։

Հիմնական գործոնները, որոնք նպաստեցին որակի անկմանը ագրեսիվ գլոբալ ընդլայնումն էր (1995-2009), երբ Toyota-ն ձգտում էր մեծացնել շուկայում իր մասնաբաժինը՝ 2010-ին հասցնելով 15%-ի, ինչը խանգարեց որակի վերահսկողությանը։ Ապա ծախսերի կրճատման ծրագրերի (CCC21, Value Innovation) պատճառով մատակարարները ստիպված էին ավելի էժան մասեր մատակարարել, ինչը բացասաբար ազդեց որակի վրա։ Իսկ նոր աշխատակիցների վերապատրաստում  և ուսուցման գործընթացների նվազումը հանգեցրեց նրան, որ  հին համակարգի փորձագետները փոխարինվեցին ավելի քիչ փորձառու մասնագետներով, և TPS-ի սկզբունքները աստիճանաբար մոռացվեցին։

Այս ամենից ընկերությունը կառավարման դասեր քաղեց, որոնց համաձայն որակը պետք է առաջնային լինի՝  չի կարելի որակը զոհաբերել հանուն շուկայի մասնաբաժնի մեծացման և բիզնեսի ընդլայնում իրականացնելուց համար կամ ծախսերի նվազեցման, ընկերության արժեքները պետք է պահպանվեն անգամ արագ աճի պայմաններում՝  կորպորատիվ մշակույթը պետք է խորը արմատացած լինի բոլոր մակարդակներում, աշխատակիցների վերապատրաստում ը կարեւոր է՝ եթե նոր աշխատակիցները չընկալեն որակի պահպանման մշակույթը, ապա այն աստիճանաբար կթուլանա։

Ընկերության հեղինակության վերականգնման համար նախագահ Ակիո Տոյոդայի ներողությունը շատ կարեւոր էր, քանի որ այն ուղղված էր բոլոր շահագրգիռ կողմերին (stakeholders)՝ հաճախորդներին, աշխատակիցներին, ներդրողներին և կառավարություններին։

Հաճախորդների տեսանկյունից դա կարեւոր էր վստահության վերականգնման առումով․ մեքենաների մեխանիկական խնդիրների պատճառով Toyota-ն կորցրել էր վստահելիությունը, և ներողությունը կարող էր օգնել վերականգնել այն։

Արժեքների պահպանման տեսանկյունից այն կարեւոր էր, քանի որ Toyota-ն միշտ եղել է որակի և պատասխանատվության խորհրդանիշ և առանց ներողության՝ այս արժեքները կասկածի տակ կդրվեին։

Կառավարության հետ հարաբերությունների կարգավորման տեսանկյունից ներողությունը նույնպես կարեւոր էր, քանի որ ԱՄՆ-ի կարգավորող մարմինները խստորեն վերահսկում էին Toyota-ին, և ներողությունը կարող էր մեղմել լարվածությունը։

Ներդրողների հանդեպ պատասխանատվության տեսանկյունից ներողությունը կարեւոր էր, քանի որ Toyota-ի արժեթղթերի գինը նվազել էր սկանդալի պատճառով, և ներողությունը ցույց էր տալիս, որ ընկերությունը լրջորեն է վերաբերվում իրավիճակին։

Ներողությունը անհրաժեշտ քայլ էր հաճախորդների վստահությունը վերականգնելու և ցույց տալու համար, որ ընկերությունը պատրաստ է բարեփոխումներ կատարել։

Այլ ընկերություններ եւս կարող են կարևոր դասեր քաղել Toyota-ի հետ կատարվածից. 1․ բիզնեսի ընդլայնում իրականացնելիս երբ կազմակերպությունը շատ արագ է մեծանում, ապա այն պետք է ապահովի, որ որակի վերահսկման համակարգերը չթուլանան՝ մշտապես գրանցի հաճախորդների գանգատները եւ արագ արձագանքի դրանց, 2․ Toyota-ի նվիրվածությունը որակին թուլացավ, քանի որ նոր աշխատակիցներ ը չունեին այն նույն գիտելիքները, ինչ նախկին մասնագետները, 3․ եթե Toyota-ն ավելի վաղ նկատեր խնդիրները և քայլեր ձեռնարկեր, ապա չէր բախվի զանգվածային հետկանչների և վստահության կորստի, 4․ ճգնաժամի սկզբնական փուլում Toyota-ի կողմից սխալները չընդունելը ավելի վատթարացրեց իրավիճակը՝ ընկերությունները պետք է արագ և թափանցիկ արձագանքեն խնդիրներին։

Այսպիսով, Toyota-ի օրինակը դաս է՝ հասկանալու, որ արագ աճը չպետք է լինի որակի հաշվին, կորպորատիվ մշակույթը պետք է մնա ամուր, աշխատակիցների վերապատրաստում ը պետք է շարունակական լինի և խնդիրները պետք է գրանցել եւ արձագանքել պատասխանատու կերպով։