Բիզնեսի ընդլայնում ՝ մահվան 51 դեպքով . ուսանելի մենեջմենթ

Բիզնեսի ընդլայնում , 51 մահվան ելքով։ Ինչպե՞ս Տոյոտան շտկեց հեղինակությունը մահվան 51 դեպքից հետո ․ ուսանելի մենեջմենթ այլ ընկերությունների համար՝ աշխատակիցների վերապատրաստում և ժամանակին ուսուցումնեն բիզնեսի զարգացման առողջ ուղին

Բիզնեսի ընդլայնում իրականցնելու արդյունքում Toyota Motor Corporation-ը հայտնվել էր խորը ճգնաժամի մեջ, երբ ստիպված էր 8 միլիոն մեքենա հետ կանչել աշխարհի տարբեր կողմերից, քանի որ ԱՄՆ-ի կարգավորող մարմիններն արձանագրել էին մահվան 51 դեպք, որոնք առաջացել էին մեքենաների մեխանիկական անսարքություններից։ Սա մեծ հարված էր հեղինակությանը մի ընկերության, որը տարիներ շարունակ համարվել էր որակի և արդյունավետ կառավարման օրինակ։

Toyota-ի հաջողության հիմքում Toyota Production System (TPS) համակարգն էր՝ չորս սկզբունքներով․ 1․ խնդիրների լուծում, 2․ մարդիկ ու գործընկերներ, 3․ գործընթաց եւ 4․ փիլիսոփայություն։ Սակայն, ժամանակի ընթացքում ընկերությունն սկսեց բիզնեսի ընդլայնում իրականացնել ավելի շատ կենտրոնանալով շուկայի մեծացման և ծախսերի նվազեցման վրա, ինչի հետևանքով որակի վերահսկողությունը թուլացավ։

1995-2009 թվականներին Toyota-ն իրականացրեց պատմության մեջ ամենաագրեսիվ ընդլայնումներից մեկը՝ կառուցելով արտադրական կենտրոններ տարբեր երկրներում և մեծապես ապավինելով տեղական մատակարարներին ու նախագծման թիմերին՝ տեղային պահանջներին համապատասխան մեքենաներ պատրաստելու համար։ Ընկերությունը նաև գործարկեց ծախսերի կրճատման ծրագրեր՝ CCC21 և Value Innovation, որոնց միջոցով խնայեց միլիարդավոր դոլարներ, սակայն դա հանգեցրեց որակի վատթարացման։

Արդյունքում, 2010 թվականին Toyota-ն ուներ 11.7% մասնաբաժին համաշխարհային շուկայում, բայց դրա հետ մեկտեղ՝  որակային լուրջ խնդիրներ։

Ընկերության նախագահ Ակիո Տոյոդան հարցը շտկելու համար ներողություն խնդրեց շահագրգիռ բոլոր կողմերից՝ նշելով, որ բիզնեսի ընդլայնում իրականացնելով ընկերությունը կենտրոնացել է աճի վրա՝ չհասցնելով զարգացնել կառավարման գործընթացները և աշխատակիցների վերապատրաստում իրականացնել  ։ Ապա որակի վերականգնման նպատակով Toyota-ն ձեռնարկեց մի շարք քայլեր՝ բարելավելով վերահսկողական համակարգերը, մեծացնելով տարածաշրջանային ղեկավարների դերը, որոնք կարող էին  տեղական հետկանչեր անել՝ համաձայնեցնելով կենտրոնական գրասենյակի հետ, կազմակերպելով համաշխարհային ցանցի ղեկավարների ընդգրկմամբ հանդիպումներ և վերապատրաստելով աշխատակիցներին։

Այս դեպքը դաս դարձավ նաեւ այլ ընկերությունների համար՝ հասկանալու համար, որ արագ աճը չպետք է տեղի ունենա որակի հաշվին։

Toyota-ն այժմ ձգտում է վերականգնել վստահությունը՝ վերադառնալով իր սկզբնական արժեքներին։ Իսկ ի սկզբանե դրված սկզբունքը “Լավ մտածելակերպը նշանակում է լավ արտադրանք” նշանաբանն էր, որը նշանակում է որակի հանդեպ խիստ մոտեցում, շարունակական կատարելագործում, թիմային համագործակցություն և ռեսուրսների խնայողություն։

Այսպիսի մշակույթը չափազանց կարևոր է ավտոարտադրության ոլորտում, քանի որ բարձրորակ արտադրանքն ապահովում է հաճախորդների անվտանգությունը, ընկերության վստահելիությունը եւ երկարաժամկետ մրցունակությունը։ Որակի վրա կենտրոնացած կորպորատիվ մշակույթը կանխում է մեխանիկական խնդիրները, որոնք կարող են լուրջ հետևանքներ ունենալ, ինչպես ցույց տվեց Toyota-ի օրինակը բիզնեսի ընդլայնում իրականացնելուց նախ և առաջ ներդնել և կիրառել որակի չափորոշիչներ և ճիշտ վերապատրաստել աշխատակիցներին։

Հիմնական գործոնները, որոնք նպաստեցին որակի անկմանը ագրեսիվ գլոբալ ընդլայնումն էր (1995-2009), երբ Toyota-ն ձգտում էր մեծացնել շուկայում իր մասնաբաժինը՝ 2010-ին հասցնելով 15%-ի, ինչը խանգարեց որակի վերահսկողությանը։ Ապա ծախսերի կրճատման ծրագրերի (CCC21, Value Innovation) պատճառով մատակարարները ստիպված էին ավելի էժան մասեր մատակարարել, ինչը բացասաբար ազդեց որակի վրա։ Իսկ նոր աշխատակիցների վերապատրաստում  և ուսուցման գործընթացների նվազումը հանգեցրեց նրան, որ  հին համակարգի փորձագետները փոխարինվեցին ավելի քիչ փորձառու մասնագետներով, և TPS-ի սկզբունքները աստիճանաբար մոռացվեցին։

Այս ամենից ընկերությունը կառավարման դասեր քաղեց, որոնց համաձայն որակը պետք է առաջնային լինի՝  չի կարելի որակը զոհաբերել հանուն շուկայի մասնաբաժնի մեծացման և բիզնեսի ընդլայնում իրականացնելուց համար կամ ծախսերի նվազեցման, ընկերության արժեքները պետք է պահպանվեն անգամ արագ աճի պայմաններում՝  կորպորատիվ մշակույթը պետք է խորը արմատացած լինի բոլոր մակարդակներում, աշխատակիցների վերապատրաստում ը կարեւոր է՝ եթե նոր աշխատակիցները չընկալեն որակի պահպանման մշակույթը, ապա այն աստիճանաբար կթուլանա։

Ընկերության հեղինակության վերականգնման համար նախագահ Ակիո Տոյոդայի ներողությունը շատ կարեւոր էր, քանի որ այն ուղղված էր բոլոր շահագրգիռ կողմերին (stakeholders)՝ հաճախորդներին, աշխատակիցներին, ներդրողներին և կառավարություններին։

Հաճախորդների տեսանկյունից դա կարեւոր էր վստահության վերականգնման առումով․ մեքենաների մեխանիկական խնդիրների պատճառով Toyota-ն կորցրել էր վստահելիությունը, և ներողությունը կարող էր օգնել վերականգնել այն։

Արժեքների պահպանման տեսանկյունից այն կարեւոր էր, քանի որ Toyota-ն միշտ եղել է որակի և պատասխանատվության խորհրդանիշ և առանց ներողության՝ այս արժեքները կասկածի տակ կդրվեին։

Կառավարության հետ հարաբերությունների կարգավորման տեսանկյունից ներողությունը նույնպես կարեւոր էր, քանի որ ԱՄՆ-ի կարգավորող մարմինները խստորեն վերահսկում էին Toyota-ին, և ներողությունը կարող էր մեղմել լարվածությունը։

Ներդրողների հանդեպ պատասխանատվության տեսանկյունից ներողությունը կարեւոր էր, քանի որ Toyota-ի արժեթղթերի գինը նվազել էր սկանդալի պատճառով, և ներողությունը ցույց էր տալիս, որ ընկերությունը լրջորեն է վերաբերվում իրավիճակին։

Ներողությունը անհրաժեշտ քայլ էր հաճախորդների վստահությունը վերականգնելու և ցույց տալու համար, որ ընկերությունը պատրաստ է բարեփոխումներ կատարել։

Այլ ընկերություններ եւս կարող են կարևոր դասեր քաղել Toyota-ի հետ կատարվածից. 1․ բիզնեսի ընդլայնում իրականացնելիս երբ կազմակերպությունը շատ արագ է մեծանում, ապա այն պետք է ապահովի, որ որակի վերահսկման համակարգերը չթուլանան՝ մշտապես գրանցի հաճախորդների գանգատները եւ արագ արձագանքի դրանց, 2․ Toyota-ի նվիրվածությունը որակին թուլացավ, քանի որ նոր աշխատակիցներ ը չունեին այն նույն գիտելիքները, ինչ նախկին մասնագետները, 3․ եթե Toyota-ն ավելի վաղ նկատեր խնդիրները և քայլեր ձեռնարկեր, ապա չէր բախվի զանգվածային հետկանչների և վստահության կորստի, 4․ ճգնաժամի սկզբնական փուլում Toyota-ի կողմից սխալները չընդունելը ավելի վատթարացրեց իրավիճակը՝ ընկերությունները պետք է արագ և թափանցիկ արձագանքեն խնդիրներին։

Այսպիսով, Toyota-ի օրինակը դաս է՝ հասկանալու, որ արագ աճը չպետք է լինի որակի հաշվին, կորպորատիվ մշակույթը պետք է մնա ամուր, աշխատակիցների վերապատրաստում ը պետք է շարունակական լինի և խնդիրները պետք է գրանցել եւ արձագանքել պատասխանատու կերպով։